В реализации организационной функции процессы делегирования играют главную роль. Процесс делегирования (передача возможностей лицу, принимающему на себя ответственность за выполнение задач) — сердцевина управленческой деятельности, потому что он впрямую связан с решением основной задачки менеджмента (достигнуть выполнения работы другими лицами). Наука и искусство управления состоят в том, чтоб верно распорядиться правом делегировать возможности подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие более трудно в теории управления. Делегирование нередко оказывается источником противоречий меж производственной необходимостью и психической составляющей управления.

Предмет делегирования — возможности. Они должны соответствовать главным задачкам того, кому эти возможности делегируются. Они являются, по собственной сущности, ограниченным правом использовать усилия других служащих и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и фактически возможности, и право на выполнение заданий. Возможности — это единство прав и обязательств, представляемых способностей и принимаемой ответственности.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два главных положения.

1. Возможности делегируются должности, а не индивидуму, чем
   обеспечивается устойчивость организационных структур по
   отношению к изменениям их кадрового состава.
2. Делегируются только возможности, а не ответственность.
   Это является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность несет управляющий (в случае провала возможностей исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед управляющим (перед тем, кто делегировал ему возможности). Ответственность потому может быть не делегирована, а
   только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования возможностей определяются иерархическим уровнем управляющего. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют меж собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Потому они производят делегирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование возможностей. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в главном возможности, организуют тем управление, а не только лишь выполнение.

В этом плане уместно вспомнить о важном понятии теории управления — скалярной цепи (scalar process). База существования уровней управления — конкретные (сначала психические) ограничения человека в его способностях воплотить управление. На этой базе построена «теория ограниченной самостоятельности» Г. Саймона — более популярная концепция управления.

Таким макаром, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней выполнения, требующих согласования и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования линейных возможностей.

При делегировании возможностей нужно соблюдение ряда главных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий возможностей (от исполнителей до высшего управляющего) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность возможностей для обеспечения способности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты собственной работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за компанию их деятельности.

Принцип паритета возможностей и ответственности. Ответственность за деяния не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных возможностей.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает возможность появления противоречий в выполнении и увеличивает чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня возможностей. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».
Делегирование возможностей, воплощающее внутри себя эти принципы,— важный инструмент управления, но оно связано с большенными трудностями общеорганизационного и психического плана. Более значимы из их последующие трудности.

Управляющий, полагающий, что он должен сам делать работу, которую в принципе в состоянии сделать лучше, чем кто-то другой, совершает огромную ошибку, нередко имеющую трагические последствия для организации. Это — перегрузка управляющего, отвлечение от его главных функций, ограничение проф роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации либо распаду всей системы управления.

Отсутствие возможности управлять. Некие руководители не в состоянии распределять работу меж подчиненными, так они погружены в текучку ежедневной работы. При всем этом можно отметить последующие ошибки:

• отсутствие доверия к подчиненным;
• боязнь риска;
• неразвитость системы контроля, имеющейся в организации;
• опаски утратить престиж.

Более нехорошим, чем эти ошибки, является другой парадокс, вроде бы обратный им. Это — явление гиперделегирования («перекладывание» управляющим на других собственных прямых функций). Основными причинами этого являются слабенькая проф компетентность, низкие организационные возможности, боязнь ответственности, также некие фактически психические свойства (неустойчивость к неопределенности, нежелание рисковать, слабенькое развитие мотивации заслуги, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование усиливается. Когда «команда» ближайших служащих выходит из-под контроля управляющего, он обязан гиперделегиро-вать возможности. В концепции «баланса властей» это явление описывается как преобладание «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно восполнить эти деформации теми свойствами управляющего и правилами его поведения при делегировании возможностей, которые улучшают этот процесс:

• восприимчивость и готовность учесть мировоззрение других;
• готовность передать право принятия решения;
• допущение права подчиненных на ошибку;
• готовность доверять подчиненным;
• готовность повсевременно улучшать контроль выполнения.