Большая часть управленческих решений являются комбинированными, включающими в себя составляющие личного и коллегиального выбора. Их пропорция при этом варьируется. Процессуальная организация управленческих решений вот поэтому является комбинированной, производной от главных шагов личного и группового выбора. Общая процессуальная черта управленческих решений в связи с этим содержит в себе два главных плана: последовательное описание главных шагов личного выбора и группового (коллегиального). 2-ой нюанс более типичен для большинства реальных форм решений и поболее важен фактически.

Процессуальная организация личного выбора в обобщающем виде состоит из последующих шагов.

Фиксация и понимание трудности. Этот шаг процесса очень сложен и содержит в себе несколько подэтапов:
1) определение ситуации, требующей реализации выбора;
2) фиксация « зоны неопределенности » ситуации (выделение характеристик, порождающих возникшую делему);
3) постановка цели выбора и согласование ее с общими целями и задачками деятельности;
4) соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации — в итоге ситуация признается проблемной, требующей разрешения и стает лично как задачка выбора.

Формулировка личного представления о задачке принятия решения (СПЗПР). Зафиксировав и поняв проблемную ситуацию как задачку, требующую разрешения, субъект выстраивает ее модель. Она содержит главные характеристики ситуации, ее информационные особенности, заложенные в ней условия и ограничения, средства и способности, допустимые для ее разрешения. Такая модель в облегченном виде отражает важные особенности ситуации выбора. Это — личный образ беспристрастной ситуации, очень схожий с оперативным образом и владеющий его основными качествами. Он рассматривается в качестве концептуальной модели ситуации. Этот принципиальный для всего решения шаг занимает до 30% общего времени решения.

Формирование начального огромного количества альтернатив. На этом шаге формулируются разные варианты выхода из ситуации. Поначалу они выступают в качестве гипотез, а потом перебегают в ряд альтернатив, подлежащих предстоящему рассмотрению.

Формулировка критериев элиминации начального огромного количества альтернатив. То, что воплощение выбора происходит не на базе начального огромного количества альтернатив, является принципиальной психической особенностью. Происходит подготовительный «отсев» наименее важных, исходя из убеждений субъекта, других вариантов. Этот процесс именуется элиминацией альтернатив. Данный шаг осуществляется нередко в неосознаваемой форме.

Элиминация альтернатив начального огромного количества включает в себя сравнение за ранее сформулированных альтернатив со сформулированным аспектом элиминации. Начальное огромное количество альтернатив в итоге этого приметно сокращается, что упрощает следующий анализ и окончательный выбор.

Оценка полезности исходов альтернатив. На этом шаге кандидатуры, отобранные по аспекту элиминации, анализируются исходя из убеждений выгодности (полезности) тех исходов, к которым они могут привести. Обозначить его можно как шаг максимизации альтернатив.

Выбор максимизированной кандидатуры. Этот шаг является главным для всего процесса. Тут осуществляется фактически выбор кандидатуры, одной из огромного количества.

Реализация решения — совокупа действий исполнителей, направленных на реализацию избранной кандидатуры.

Оценка результатов реализации решения — цикл решения заканчивается, если оценка позитивна; если она негативна, то делается повторная попытка решения.

Корректировка решения. Вариант оценки, показывающий частичное достижение результата, является более обычным. В данном случае более целесообразна корректировка — уточнение и доработка решения, а не полный его пересмотр.

Все эти этапы совместно составляют полный цикл принятия решения. Нередко встречаются его редуцированные (сокращенные) формы, где исключены отдельные фазы.

Коллегиальные решения сохраняют большая часть рассмотренных шагов, хотя они отчасти видоизменяются. Эти решения обогащаются последующими новыми шагами и психическими особенностями.

1. Необходимость определения системы начальных данных.
   Критичным стимулом для развертывания процесса решения
   является понимание группой неопределенности. Очень
   вероятное сужение зоны неопределенности, установление
   членами группы ее границ, нрава и сущности задачки по ее устранению — принципиальные условия эффективности данного процесса.
2. Определение состава группы, подключаемой к решению.
   Это — очень принципиальная функция управляющего, влияющая на эффективность итогового решения.
3. Формирование информационной базы решения («общего фонда информации»). Ее основной принцип — многоступенчатость, «спиралевидное» обогащение информационного
   фонда {принцип итеративности выработки решения).
4. Выработка группой метарешения по поводу стратегии
   предстоящей организации решения.

1. Определение членами группы представлений об личных целях, предпочтениях и способностях других членов
   группы.
2. Насыщенное развертывание процессов групповой дифференциации. Определяются роли членов группы и ситуационный
   фаворит, корректируется иерархическая структура группы. Нередко
   таким фаворитом является не формальный управляющий, а другой член этой группы. Складываются три подгруппы: «поддерживающая лидера», «оппозиционная», «нейтральная». При отсутствии фаворита дифференциация группы носит коалицион
   ный нрав паритетного типа.
3. Выработка группой еще 1-го метарешения — выбор
   аспекта для базы согласования личных предпочтений. Это самая болезненная и противоречивая фаза всего процесса группового решения. Данный шаг носит компромиссный нрав.
4. Выбор определенного альтернативного варианта. Этот шаг
   является определяющим для всего процесса в целом. Осуществляется он несколькими основными методами:
   • в форме мажоритарной стратегии (на базе правила
     «простого большинства»);
   • на базе выработки компромиссного решения;
   • на базе принятия варианта, предлагаемого (либо навязываемого) управляющим;
   • группа может переформулировать начальную задачку, если нереально принять согласованное решение, и уйти от необходимости принятия решения (запросить решение у выше стоящего управления либо пассивно ожидать «саморазрешения»
     трудности).

Очень важен шаг, связанный с организацией выполнения выработанного и принятого решения. Он должен быть выделен в качестве самостоятельного, потому что более соответствующая особенность управленческой деятельности — разделение функций управления и выполнения. Реализация решения переносится на исполнителей, что просит особых и сложных процедур с контрольными мероприятиями. Потому контроль нередко рассматривается как самостоятельный шаг общего процесса решения. Ему сопутствуют и другие деяния: санкционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений — реализация корректировки и компенсация неудачных либо некорректных решений.
Принципиальное условие реализации процессов коллегиальных управленческих решений — положение о необходимости динамической смены фаворита на различных шагах процесса принятия решения.

Полный цикл главных шагов коллегиальных управленческих решений сходен с нормативным оптимумом выработки решений. Но специфичность реально-психологической организации заключается в том, что определенные решения не всегда содержат в себе полный набор шагов. Отличия процессов ПУР от рассмотренного оптимума — принципиальная психическая закономерность, это — парадокс расхождения нормативного и дескриптивного содержания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две главные группы обстоятельств:

1. оно может быть следствием личных ошибок (неспособность к точной формулировке критериев выбора либо некритическая оценка последствий альтернатив);
2. оно может быть средством оптимизации процесса решений; в стереотипных ситуациях, обычных для деятельности,
   вероятны симультанные (одномоментные) решения, осуществляемые без развернутой процессуальной динамики и реализуемые по типу репродукции (подключается система прошедшего
   опыта).

Репродуктивные решения экономны, эффективны, испытаны опытом, наименее рискованны. Таковой тип решений обозначается понятием «выбор без перебора».

При усложнении ситуаций и появлении новых имеет место сукцессивизация решений (выделение в их самостоятельных шагов). Мера разделения процесса на этапы и количество этих шагов должны быть достаточными для заслуги цели, а не наивысшими. Цель является главным фактором, определяющим направленность процесса решения и все его содержание — даже то, какие в него будут включены этапы. Мера развернутости процесса должна быть мало достаточной в каждом случае.

В теории управленческих решений есть два принципа организации процессов решения.
1. Принцип мотивированной детерминации: цель является основным
фактором и регулятором организации этого процесса.
2. Принцип минимально достаточной дифференциации
процесса на этапы (мало достаточные для воплощения выбора).

Очень принципиальным различием нормативного психического содержания процессуальной организации управленческих решений является наличие в нем неизменных возвратов на прошлые этапы решения, их переосмысление и изменение с учетом новейшей инфы. Тем прошлые этапы корректируются следующими, увеличивается мера согласованности и целостности всего процесса. Закономерность, заключающаяся в неоднократном «проигрывании» и совершенствовании прошлых шагов, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации.

Процессуальная черта управленческих решений имеет два уровня — «поверхностный» и «глубинный». 1-ый основан на закономерностях содержания главных шагов и их последовательности. В развернутом виде эти этапы сходны с нормативным оптимумом процессов принятия решения. 2-ой уровень обоснован принципами мотивированной детерминации, итеративности, мало достаточной дифференциации. Они определяют реальное содержание процесса управленческих решений и делают важную адаптивную функцию — согласование содержания процесса решения с содержанием и типом ситуации выбора, оптимизируя тем его содержание.