Структурная черта хоть какого объекта является главной при его раскрытии. По отношению к процессам ПУР конкретно этот, основной план более труден для зания из-за высочайшей трудности этих процессов, а потому разработан он ужаснее других (к примеру, процессуальных качеств).
Характеристику управленческих решений дают средством опоры сразу на несколько главных типов структур, что обусловливает сложность этих решений. Типы структур только в комплексе могут охарактеризовывать строение управленческих решений. Выделяют формальную, уровневую и операционную структуры процессов ПУР.

Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установление структуры объекта либо процесса значит: определение его компонентного состава и то, как эти составляющие взаимосвязаны. Основная особенность управленческих решений — специфичный и размеренный компонентный состав: цель решения, его информационная база, правила и аспекты выбора, стратегии подготовки и принятия решения, догадки, кандидатуры.

По собственному содержанию эти составляющие выступают как единство беспристрастного и личного. Беспристрастны они поэтому, что являются результатом отражения реальных особенностей ситуации выбора и формируются на их базе. Личны они в том смысле, что должны быть сформулированы самим принимающим решение, а не задаются ему в готовом виде.

Каждый компонент представляет собой единство нормативного и дескриптивного содержания. Они все складываются под воздействием определенных наружных причин: ограничений, приказов, правовых, технологических и соц нормативов и др. Но хоть какое решение фактически характеризуется отклонениями от их.

Хоть какой из компонент представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Значимая часть инфы, к примеру, осознается в процессе решения, но еще большая ее толика перерабатывается на неосознаваемом уровне, проявляясь в парадоксе интуитивных догадок и решений.

Очередной особенностью этих компонент будет то, что они представляют собой единство формального и содержательного. Хотя формально — по составу — обеспечить выбор может только полный набор этих компонент, в каждом отдельно взятом случае «формальный каркас» заполнен разным содержанием, зависящим от определенной ситуации.

Понятие формальной структуры очень принципиально для осознания строения процессов ПУР, но нужно также знать закономерности ее «наполнения», т. е. особенности содержательной структуры процессов решений.

Уровневая структура принятия управленческих решений. Так как в понятии «формальная структура» фиксируется внутреннее содержание процессов выбора, для ее обозначения выделяются схожие понятия «микроструктура» и «эндо-структура». Формальная структура присуща и управленческим решениям, так как она универсальна для всех типов личного выбора. В особенности она принципиальна для видов решений, реализующихся в персональной форме. Компанию коллегиальных управленческих решений тоже следует знать.

Отвечает на этот вопрос одна из имеющихся сейчас теорий ПУР — структурно-уровневая концепция управленческих решений. Ее главные положения состоят в последующем. Как понятно, для процессов ПУР характерен более выраженный посреди других видов проф решений полиморфизм. Эта большая по трудности совокупа видов, классов и форм должна быть упорядочена и соорганизована, чтоб управляющий мог с ней «справиться».

Такая упорядоченность базирована на основной особенности управленческих решений — их производном, синтетическом нраве, сразу включающем в себя процессы личного и группового выбора. Изменение пропорции меж этими процессами изменяет нрав взаимодействия управляющего с группой, что приводит к изменениям структурной организации всей группы, участвующей в коллегиальном решении. Так как формы, входящие в спектр управленческих решений, различны и по содержанию, и по значимости, размещаются они по вертикали, т. е. соподчинены вместе. Они должны рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. Выделяют 5 главных уровней организации управленческих решений.

1. Автократический уровень. На этом уровне процессы ПУР
   имеют две отличительные особенности. Во-1-х, осуществляются они в подчеркнуто персональной форме управляющим, без контактов с членами управляемой группы. Во-2-х,
   в процессе решения управляющий противопоставляет себя группе
   (осознанно либо в силу событий), формально сохраняя
   собственный статус и императивные возможности. Вырабатываемые решения
   в данном случае принимают диктаторский нрав, автократический, а время от времени волюнтаристский. При этом сама группа по отношению к руководителю не обладает статусом референтной
   группы.
2. Автономный уровень. Реализуются решения этого уровня тоже в персональной форме, но отличаются от автократических по собственному психическому содержанию. Управляющий
   стремится очень учесть общегрупповые интересы и
   представления ее членов. В данный тип решений опосредованно заходит нюанс коллегиальности — через понимание управляющим
   собственной принадлежности к группе.
   Это — часть управленческих решений, которые по своим механизмам персональны, потому что реализуются автономно. По главным же своим факторам они межличностны, так как вырабатывающий их субъект — член группы. Таким макаром, для управляющего группа имеет статус референтной группы, чего нет в автократических решениях.
3. Локально-коллегиальный уровень. Для решений этого
   уровня свойственны последующие главные особенности:
   1. решения осуществляются при участии в процедуре их вы
      работки других членов группы, привлекаемых управляющим.
      Потому они получают коллегиальный нрав;
   2. решения осуществляются в процессе межличностных контактов участников выбора, что присваивает им особенное психологическое своеобразие;
   3. в решениях участвует не вся группа, а только ее маленькая
      часть;
   4. управляющий сохраняет доминирующий статус в коллегиальных решениях, которые потому осуществляются как иерархически организованные.
4. Интегративно-коллегиалъный уровень. В процесс подготовки и принятия решений этого уровня врубается вся группа. В их добивается собственного максимума степень выраженности коллегиального начала. Такие решения предписаны нормативно, потому они составляют нужный нюанс функционирования организационных систем управления. Процедурно такие решения имеют формы референдумов, конференций, общих собраний и др.
   Есть две разновидности таких решений: в первой — вся группа включена реально в функцию решения, во 2-ой — только некие ее члены, представляющие, но, позиции всех других членов группы. Этот случай более характерен для больших организаций.
   Невзирая на то, что таковой тип решений пореже встречается в практике организаций, по собственной значимости он является основным. Эти решения обозначаются как совместно-стратегические.
   В этом типе решения меняется пропорция единоначалия и коллегиальности. Определяющая роль в моменты принятия решения отводится группе, хотя процедурно в процессе подготовки решений управляющий сохраняет за собой собственный статус и императивные возможности. Время от времени нормативно регламентируются процедуры решений так, чтоб «решающее слово» оставалось за группой. Эти решения выступают в качестве определенного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. В совместно-стратегических решениях, как следует, имеет место инверсия иерархического и координационного качеств выработки решений.
5. Метаколлегиалъный уровень. Большая часть организационных систем управления включены в более общие управленческие структуры. Управляющий организации является в ней иерархически высшим лицом, а в более общую структуру управления заходит сразу как ее рядовой член. Появляется типичный класс решений, специфичность которого состоит в последующем:
   1. Функционируя в общей (вышестоящей) структуре, управляющий должен учесть интересы управляемой им группы.
      Конкретного контакта с ней он лишен и, напротив, испытывает воздействие (время от времени давление) другой организации, нередко
      не совпадающее с интересами его группы.
   2. Главные особенности этих решений связаны с т. маргинальным нравом. Управляющий должен выражать интересы собственной группы, но также и подчиняться нормам и правилам
      более общей организации. Появляется парадокс «удвоения референтных групп» решения. Эти позиции часто находятся в
      антагонистических отношениях. Данные решения отменно
      отличаются от рассмотренных ранее форм управленческих решений. Их обозначают понятием «маргинальные решения».

Еще одна принципиальная особенность метаколлегиальных решений — «выход» процедуры принятия решения за пределы организационной структуры, к которой они относятся. Их разновидностью является такая форма решений, которая обозначается понятием экспертных решений. Консультанты и советники не являются ни формально, ни содержательно членами той организационной структуры, по отношению к которой вырабатываются решения. Как следует, при таковой процедуре организации решений также имеет место выход за границы группы.

Огромное количество глубочайших различий меж формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как отменно разные уровни управленческих решений.

Огромное место в деятельности управляющего занимает также элиминативное поведение — форма поведения, связанная с процессами выбора. Сущность его состоит в том, чтоб избежать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения, заменив его другими методами организации деятельности. Такое поведение в естественных критериях оказывает массивное воздействие на динамику и результаты деятельности и на ее личные характеристики (к примеру, напряженность).

Средства элиминативного поведения разделяются на три главные группы: адекватные, неадакватные и ситуативно-зависимые.
В управленческой деятельности степень выраженности элиминативного поведения максимальна. Это связано со последующими ее психическими и организационными особенностями:

• групповой нрав части решений («перекладывание»
  решений на других лиц);
• слабенький контроль за процессом деятельности;
• высочайшая степень ответственности, которая является стимулом рвения избежать решения;
• маргинальность статуса управляющего;
• нечеткие аспекты оценки эффективности деятельности;
• большая сложность деятельности и беспристрастной трудности многих решений; желание избежать их;
• слабенькая мера алгоритмизированное™;
• разноплановая регламентированность со стороны нормативных предписаний;
• высочайшая степень неопределенности деятельности;
• высочайшая поливариативность методов реализации деятельности.

С ситуациями выбора связана и другая, также соответствующая для управленческой деятельности, форма поведения, обратная элиминативной. Она приводит к повышению количества решений в деятельности, а не к их уменьшению. Это происходит по нескольким причинам.

1. Существование психической квазипотребности в
   реализации принятия решения. Самостоятельное решение по
   вышает личную оценку управляющим собственной роли в реализации деятельности, потому он может предпочитать его даже при способности использования других, наименее рискованных
   и нормативно-предписанных средств организации деятельности.
2. Рвение повысить в очах подчиненных меру собственной компетентности.
3. Управляющий может инициировать появление таких
   ситуаций, решение которых перекладывается им на подчиненных. Он нередко преднамеренно усложняет подобные ситуации, чтоб уменьшить шансы на их действенное преодоление. В этом
   тоже проявляется рвение управляющего к увеличению собственного статуса в группе.
4. Создание «иллюзии активности» как 1-го из личных
   случаев «феномена бурной деятельности». Такая квазиактивность, обычно, препятствует достижению реальных целей
   деятельности и управления.

Все эти факты являются негативными, так как не отражают в целом логику организации деятельности и ее задачки. Есть и положительные предпосылки усиления роли процессов принятия решения в деятельности. Когда управляющий «выходит за пределы» среднего норматива, возникает необходимость в решениях инноваторского порядка. Это — наднорма-тивные решения, развивающие и совершенствующие усредненный, нормативный метод деятельности. Они свойственны для инноваторского стиля управления, необычного подхода к реализации функций управления. Так как основой управленческой деятельности является постановка задач «для других», важная обязанность управляющего — не только лишь решение заморочек, да и их формулировка.

Все эти явления обозначают понятием максимизационного поведения. Сводятся они к включению дополнительных ситуаций принятия решения в управленческие функции.

Все рассмотренные уровни и формы содержат в себе более определенные разновидности, реализуются при использовании определенных стратегий и подразумевают воплощение соответственных действий и операций.

Операционная структура процесса принятия управленческих решений. В управленческой деятельности, независимо от ее определенного вида, содержания и иерархического уровня, находится неизменный набор деятельностных средств — операций, созданных для подготовки, принятия и реализации решений. Разглядим главные из этих операций.

Операции определения ситуаций неопределенности. Они составляют сущность такового нужного свойства управляющего, как умение созидать трудности. Их дифференциация — важная часть его проф компетентности.

Основой разделения ситуаций на требующие и не требующие личного роли управляющего являются операции селекции, отбора.
Организационные операции заключаются в выборе управляющим каких-то общих форм организации процесса принятия решения.
Операции по формированию «субъектного базиса» решений созданы для определения состава и количества людей, которых целенаправлено привлечь к решениям и на подключение к ним определенных подразделений организации.

Операции объективации ситуаций выбора являются специфичной прерогативой управляющего, который должен сконструировать, поставить задачку, чтоб она была верно понята участвующими в ней субъектами. Реализуемость решений может быть обеспечена только при соответственной адаптации формулируемой задачки к особенностям группы, подключаемой к ее решению.

Операции мотивирования связаны с психическим феноменом добровольно-принудительного выбора. Эффективность добровольческого выбора еще выше, чем принудительного. Процессы ПУР выступают как комбинированный выбор, синтезирующий составляющие добровольческого и принудительного выбора. В этом заключаются трудности и противоречия выработки управленческих решений коллегиального типа и с тем же связаны многие их психические особенности. Эффективность такового типа решений будет существенно выше, если цель — выработка решения — будет принята, а не только провозглашена, а выбор трансформируется в добровольческий, утратив расцветку принудительного. Управляющий должен уметь превращать нормативную цель в общую и управлять выработкой решения (по принципу мотивированного опосредования) по убеждению, а не по принуждению. Таким методом можно добиться эффекта «размораживания потенциала группы», который лежит в базе увеличения удачливости ее деятельности.

Координационные операции связаны с организацией «ре-шенческой дискуссии», в процессе которой осуществляется принятие коллегиального управленческого решения.

Стратегиальные операции. Для воплощения окончательного решения управляющий должен использовать одну из 3-х главных стратегий — авторитарную, мажоритарную либо консенсусную.

Пострешенческие операции ориентированы на компанию выполнения решений, принуждение к его реализации и на контроль за его исполнением. Система данных операций — это конкретизация по отношению к процессу принятия решения 3-х главных управленческих функций: организации выполнения, мотивирования и контроля.

Операции санкционирования. Нужный компонент многих стратегических управленческих решений — умение управляющего доказать их перед вышестоящим начальством, получить на их санкцию.

Операции полипроцессуальной координации. Управляющий параллельно реализует огромное количество задач и функций. Удачливость каждого решения определяется тем, как они скоординированы, выстроены в иерархию по ценностям и оптимальны по собственной очередности.

Процессы принятия управленческих решений распределяются по общему циклу выработки решения — от определения и постановки трудности до контроля и корректировки. Их совокупа является временной структурой операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.