Поведение в конфликтах. Как себя вести в конфликтных ситуациях

На поведение людей в конфликтах оказывает влияние процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно отлично друг дружку изучают и начинают уже решать те либо другие деяния, ориентируясь на особенности нрава, обычные чувственные реакции, другими словами могут довольно отлично предсказывать деяния обратной стороны. Это позволяет им расширить сферу используемых тактик и стилей поведения с “корректировкой” на особенности оппонента. Таким образом, деяния оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на их воздействие.

Существование перечисленных в предшествующей лекции источников либо обстоятельств конфликтов наращивает возможность их появления, но, даже при большой способности конфликта стороны могут не возжелать вступить в конфликтное взаимодействие. Время от времени потенциальные выгоды от роли в конфликте не стоят издержек. Вступив же в конфликт, обычно, любая сторона делает все, чтоб была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Тут нужно управление конфликтом. Зависимо от того, как действенным оно будет, последствия конфликта станут многофункциональными либо дисфункциональными. Это в свою очередь воздействует на возможность появления следующих конфликтов.

При действенном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, другими словами быть многофункциональными, содействовать в предстоящем достижению целей организации.

Выделяют последующие главные многофункциональные последствия конфликтов для организации: 1. Неувязка решается таким методом, который устраивает все стороны, и в итоге люди ощущают себя причастными к решению принципиальной для их задачи. 2. Вместе принятое решение резвее и лучше претворяется в жизнь. 3. Стороны получают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в дальнейшем. 4. Действенное разрешение конфликтов меж управляющим и подчиненными разрушает так именуемый “синдром покорности” – ужас открыто высказывать свое мировоззрение, хорошее от представления старших по должности. 5. Улучшаются дела меж людьми. 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как “зло”, всегда приводящее к дурным последствиям.

Главные дисфункциональные последствия конфликтов: 1. Непроизводительные, конкурентноспособные дела меж людьми. 2. Отсутствие рвения к сотрудничеству, хорошим отношениям. 3. Представление о обратной стороне как о “противнике”, о собственной позиции – как об только положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной. 4. Сворачивание либо полное прекращение взаимодействия с обратной стороной, препятствующее решению производственных задач. 5. Убеждение, что “победа” в конфликте важнее, чем решение реальной трудности. 6. Чувство обиды, неудовлетворенности, нехорошее настроение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные методы управления конфликтами.

В работах по управлению, в особенности ранешних, подчеркивалась значимость гармонического функционирования организации. Представители административного направления считали, что если отыскать неплохую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные способы управления конфликтами.

1. Точная формулировка требований. Одним из наилучших способов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является объяснение требований к результатам работы каждого определенного работника и подразделения в целом; наличие ясно и совершенно точно сформулированных прав и обязательств, правил выполнения работы.

2. Внедрение координирующих устройств. Серьезное соблюдение принципа единоначалия упрощает управление большой группой конфликтных ситуаций, потому что подчиненный знает, чьи распоряжения он должен делать. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к “третейскому арбитре” – их общему начальнику (об этом способе мы чуток ниже побеседуем подробнее). В неких сложных организациях создаются особые интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей разных подразделений.

3. Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому содействует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, также их осведомленность о состоянии дел в разных подразделениях. Очень действенным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. К примеру, работники компании “Макдональдс” считают главной целью собственного нелегкого труда – смачно и стремительно накормить янки, имеющих ограниченные средства (а они составляют большую часть общества). Понимание этой “социальной миссии” сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К огорчению, мы еще пока не можем привести аналогичный пример из практики российских организаций.

Наличие общих целей позволяет людям осознать, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в многофункциональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов разных подразделений и работников. К примеру, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к бесконечному дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к понижению конфликтности и увеличению безопасности.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными способами. В согласовании с ситуацией могут быть найдены и другие действенные организационные способы управления конфликтами.

Управление конфликтами включает и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций.

Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из 3-х принципных способностей собственных действий в сложившихся обстоятельствах. Узнаваемый русский конфликтолог Н. В. Гришина обрисовывает их последующим образом: 1. Путь “борьбы”, направленный на то, чтоб всеми доступными средствами достигнуть хотимого. 2. Уход от конфликта. 3. Ведение переговоров с целью отыскать применимое решение появившейся задачи. Любая из этих способностей подразумевает надлежащие стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике нередко используют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. За базу тут берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы напарника. Если представить это в графической форме то получим сетку Томаса–Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и избрать лучший стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека сделать свою стратегию разрешения конфликта.

Выделяют две главные стратегии поведения в конфликте: – стратегия “партнерство” характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей напарника. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. “Наш энтузиазм заключается в том, чтоб лучшим образом обеспечить интересы другой стороны” – провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении (другими словами при ее доминанте).

– стратегия “настойчивость” характеризуется реализацией собственных интересов, рвением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники – противники, цель – победа либо поражение. Сторонники стратегии настойчивости нетерпеливы, эгоистичны, не могут слушать других, стремятся навязать свое мировоззрение, просто ссорятся и портят дела.

Снутри 2-ух стратегий существует 5 главных тактик (либо стилей) поведения.

При низкой настойчивости и низком значении партнерства – стратегия “Избегание” (“уход”, “уклонение”) – рвение не брать на себя ответственность за принятие решения, не созидать разногласий, опровергать конфликт, считать его неопасным. Рвение выйти из ситуации не уступая, да и не настаивая на собственном, воздерживаясь от споров, обсуждений, возражений оппоненту, выражения собственной позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает изредка, но все таки бывает), если на данный момент нет критерий для продуктивного разрешения конфликта, но через некое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

При низкой настойчивости и высочайшем стремлении к партнерству – стратегия “Уступка” (“приспособление”) – рвение сохранить либо сделать подходящие дела, обеспечить интересы напарника методом сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая своими интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Рвение поддержать напарника, чтоб не затронуть его эмоций методом подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека наименьшую ценность, чем отношения с обратной стороной, когда при “тактическом проигрыше” гарантирован “стратегический выигрыш”. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, вероятнее всего, не сумеет отлично управлять подчиненными.

При высочайшей настойчивости и низком партнерстве – стратегия “Противостояние” (“соперничество”, “конкурентность”) – рвение настоять на собственном методом открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, внедрение зависимости напарника. Тенденция принимать ситуацию как вопрос победы либо поражения. Этот стиль может быть признан действенным, если он употребляется в ситуации, угрожающей существованию организации либо препятствующей достижению ею собственных целей. Управляющий отстаивает интересы дела, интересы собственной организации, и иногда он просто должен быть напористым. Значимым недочетом данной стратегии является угнетение инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения отношений.

При средних значениях настойчивости и партнерства – стратегия “Компромисс” – рвение урегулировать разногласия, уступая в кое-чем в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, да и много не выигрывает. Интересы обеих сторон вполне не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, потому что уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно стремительно разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, к примеру неудовлетворенность “половинчатыми решениями”. Не считая того, конфликт в несколько модифицированной форме может появиться вновь, потому что породившая его неувязка была решена не до конца.

При больших значениях настойчивости и партнерства – стратегия “Сотрудничество” – поиск решений, на сто процентов удовлетворяющих интересы обеих сторон в процессе открытого обсуждения. Кооперативный и откровенный анализ разногласий в процессе выработки решений. Инициатива, ответственность и выполнение распределяются по обоюдному согласию. Этот стиль основывается на уверенности участников конфликта в том, что расхождение во взорах – это неминуемый итог того, что у умных людей есть свои представления о том, что верно, а что нет. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается достигнуть собственной цели за счет других, а отыскивает решение трудности. Коротко установку на сотрудничество обычно определяют так: “Не ты против меня, а мы совместно против задачи”.

Сообразуясь с ситуацией, беря во внимание индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен использовать разные межличностные стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, потому что конкретно она чаше всего делает конфликт многофункциональным. Стратегия сотрудничества приводит к самым действенным решениям при сохранении дружественных отношений. Психологами разработаны некие общие советы по управлению конфликтами.

1. Нужно знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько шагов: а) появление разногласий; б) возрастание напряженности в отношениях; в) понимание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников; г) фактически конфликтное взаимодействие, внедрение разных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием либо снижением чувственной напряженности; д) финал (разрешение) конфликта.

При оптимальном поведении участников конфликт, проходя все этапы собственного развития, может оставаться многофункциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение препядствия, породившей конфликтную ситуацию и восстановление обычных отношений меж людьми.

2. Выясните сокрытые и очевидные предпосылки конфликта, обусловьте, что вправду является предметом разногласий, претензий. Иногда сами участники не могут либо не решаются верно сконструировать главную причину конфликта. 3. Обусловьте делему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только лишь разные позиции, да и стоящие за ними интересы. 4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы. Конкретно в их – ключ к решению трудности. 5. Делайте разграничения меж участниками конфликта и появившимися неуввязками. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). “Ваша неувязка – не вина других”, – говорят известные южноамериканские спецы по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри [ЗЗЗ]. Будьте жестки по отношению к дилемме и мягки по отношению к людям. 6. Справедливо и непредвзято относитесь к зачинателю конфликта. Не запамятовывайте, что за недовольством и претензиями, обычно, стоит довольно значимая неувязка, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство. 7. Не расширяйте предмет конфликта, пытайтесь уменьшить число претензий. Нельзя сходу разобраться во всех дилеммах. 8. Придерживайтесь правила “чувственной выдержки”. Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и личные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Естественно, приведенный тут список советов не является исчерпающим. Постарайтесь дополнить его, исходя из собственного опыта роли в конфликтах.

Говоря о конфликтах и конфликтности как такой, нельзя не тормознуть на очень принципиальном и принципном моменте. Все конфликты верно можно разграничить на две главные группы по последующему аспекту: одна часть конфликтов происходит от недопонимания ситуации, неумения себя вести (промолчать, сдержаться и т. д.), то есть неосознанно; другая же часть – появляется сознательно по воле по наименьшей мере одной из конфликтующих сторон, с целью “выплеснуть” на собеседника свою злость, снять напряжение.

Что все-таки такое злость? Необходимо ли от нее освобождаться? И можно ли от нее избавиться, не принося вреда окружающим людям?

Злость (лат. aggredi – нападать) – поведение человека в отношении других людей, которое отличается рвением причинить им проблемы, нанести вред.

Злость просит выхода. Но, выплеснувшись в виде конфликтогена, ворачивается бумерангом конфликта. Лев Толстой с ювелирной точностью подметил: “То, что начато в гневе, кончается в стыде”.

Но не “выпускать пар” злости небезвредно для здоровья: гипертония, язва желудка и двенадцатиперстной кишки, гастриты, колиты, инсульты, ишемия, инфаркты – вот далековато не полный список заболеваний сдержанных чувств (психосоматические заболевания). Народная мудрость говорит: “Язва желудка – не от того, что едим мы, а от того, что ест нас”.

Итак, накопившаяся отрицательная энергия просит выхода и схожая разрядка просто актуально нужна человеку. Но… разрядиться на окружающих – это не выход, а проделка.

Существует три главных метода снятия злости – пассивный, активный и логический.

Пассивный метод состоит в том, чтоб “поплакаться” кому-то, посетовать, просто выговориться. Слезы снимают внутреннее напряжение, потому что с ними из организма выводятся вредные ферменты – спутники стресса (к примеру, адреналин). Дать облегчение -это одна из важных функций слез.

Активные методы строятся на двигательной активности. В базе их лежит тот факт, что адреналин – спутник напряженности – “сгорает” во время физической работы. Идеальнее всего той, что связана с разрушением целого, рассечением его на части: вскапывание земли, работа топором и пилой, косьба.

Из спортивных занятий резвее всего снимают злость те виды, которые включают удары: бокс, теннис, футбол, хоккей, волейбол, бадминтон, гольф.

Даже наблюдение за соревнованиями даст выход злости. Страстные болельщики испытывают те же эмоции, что и играющие: их мускулы непроизвольно сокращаются, будто бы они сами на ринге (корте, спортивной площадке). Эти эмоции и физическая нагрузка “сжигают” избытки адреналина.

Более полезны так именуемые циклические упражнения, связанные с повторением огромного количества раз самых простых движений: бег трусцой, стремительная ходьба, плавание, велик, аэробика, просто танцы.

Для неких людей с этой целью хорошо подходят увлечения типа “кто кого” (охота, рыбалка), чтение и просмотр детективов, кинофильмов ужасов и др. При всем этом нужно держать в голове об одном – нет 2-ух схожих людей (от наших протцов к нам дошла обычная, как все превосходное, мудрость “что отлично для сапожника не всегда отлично для пекаря”), а потому разные методы могут совершенно подходить и, напротив, быть совсем противопоказаны даже для членов одной семьи, не говоря уже о сотрудниках 1-го коллектива. Для кого-либо безупречным возможно окажется последующий метод.

Логический метод применим в большей степени для чисто оптимальных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное – докопаться до сущности явления. Ему отгонять от себя противные мысли – для себя дороже, потому лучше конкретно сосредоточиться на неприятностях, а все другие дела отложить на позже, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, потому что отбирает много энергии. Не считая того, человек занимается обычным (и довольно возлюбленным) делом – работой мысли, в итоге эмоции притупляются. А это уже само по себе очень принципиально – суметь переключить негативные эмоции на положительные (либо, по наименьшей мере, на нейтральные).

Основными же правилами бесконфликтного общения являются последующие: 1) не употребляйте конфликтогены; 2) не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген; 3) проявляйте эмпатию к собеседнику; 4) делайте как можно больше доброжелательных посылов.

Сейчас побеседуем о тех факторах, которые препятствуют появлению и развитию конфликтов. Сначала следует именовать сверенную кадровую политику. Верный подбор и расстановка кадров с учетом не только лишь проф, да и психических свойств значительно уменьшают возможность появления конфликтов.

При приеме на работу психологическое тестирование просто нужно, тогда менеджер будет точно знать, как строить отношения при общении с персоналом. Не будет неверных образов, психической несовместимости, обид.

Принципиальным фактором предотвращения конфликтов является также авторитет менеджера. Быть всегда компетентным, организованным, принципным, добросовестным, справедливым, требовательным, проницательным, жить общим делом, а не личными соображениями о собственном престиже – вот что делает авторитет менеджера и предупреждает желание противостоять ему. Авторитет менеджера – залог стабильности отношений в коллективе. Конфликты, обычно, редки и стремительно прекращаются либо разрешаются на деловой базе в отлично организованном коллективе, где властвуют порядок и дисциплина, слаженная и дружная работа. Организованный коллектив отличается и большой устойчивостью, по этому сохраняется его целостность. Вообщем слухи, сплетни, конфликты очень свойственны для организаций, где сотрудники не много загружены, у их очень много свободного времени. Потому, как начинают появляться подобные нехорошие явления, для менеджера это должно стать тревожным маяком, сигналом, что коллектив работает не так, как следует.

Неплохим стабилизирующим фактором, препятствующим появлению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их нужно всячески поощрять, но при всем этом держать в голове, что может быть появление известного психического парадокса “смещение мотива на цель”, когда традиции становятся самоцелью и выступают как ограниченный фактор.

Сейчас о способах преодоления конфликтов. Исследования проявили, что хоть какой конфликт в организации может быть стремительно разрешен, если менеджеру известны надлежащие способы. Но при всем этом менеджер непременно должен разглядеть свойства конфликта: цели, мотивы, чувственные состояния оппонентов, особенности развития противостояния и др. В психических исследовательских работах определены принципы, которыми следует управляться при разрешении конфликта.

1. Разрешение конфликта с учетом сути и содержания противоречия. В данном случае нужно: – отличить повод от настоящей предпосылки конфликта (о чем мы уже тщательно гласили в предшествующей лекции), которая часто маскируется его участниками; – найти его бизнес базу; – уяснить настоящие, а не декларативные мотивы вступления людей в конфликт.

Разрешение конфликта значительно осложняется, если менеджер сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В данном случае ему тяжело быть беспристрастным и конфликт воспринимает общественный нрав и выходит за рамки организации.

2. Разрешение конфликта с учетом его целей. Очень принципиально стремительно найти цели конфликтующих сторон, провести четкую границу меж особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целенаправлено к оппоненту применить поначалу меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высочайший ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения.

3. Разрешение конфликта с учетом чувственных состояний. Если конфликт принял чувственный нрав и сопровождается бурными реакциями, то целенаправлено показать на определенных примерах, как высочайшая напряженность оказывает влияние на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у их понижается критичность. Другими словами, нужна разъяснительная беседа в размеренной и доверительной обстановке.

4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В данном случае, до того как приступить к разрешению конфликта, нужно разобраться в особенностях личности каждого (излишний аргумент в пользу психического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты нрава, выраженность характера и т. д. Это поможет не только лишь верно разобраться в мотивах поведения, да и избрать верный тон в разговоре при разрешении конфликта.

5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено ранее, конфликт развивается по определенным стадиям. Естественно, для каждой из их есть определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на шаге бескомпромиссных столкновений нужно применить все вероятные меры, вплоть до административных. Тут также необходимо найти выбор воздействия с учетом личных особенностей конфликтующих и нрава их действий.

Одним из действенных способов преодоления конфликтов является формирование в коллективе определенного публичного представления о конфликтующих сторонах. Публичное мировоззрение – очень мощнейший регулятор поведения людей (не случаем мы предназначили ему отдельную лекцию). Многие люди очень зависимы от дела окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они возможно окажутся в изоляции, что переживают очень болезненно, при этом так болезненно, что готовы даже закончить конфронтацию.

В психических наставлениях можно отыскать увлекательный прием разрешения конфликтов – воззвание к “третейскому арбитре”. Он может быть очень действенным, если оппоненты условятся при обоюдных обязанностях вполне подчиниться его решению. В качестве “третейского судьи” целенаправлено выбирать более