Европейская среда бизнеса. Интеграция бизнеса. Бизнес решения на европейском рынке

Конструктивные экономические и политические конфигурации в Европе, снятие многих торговых барьеров привели к созданию особенных критерий конкуренции для всех европейских компаний, что принудило их пересмотреть свои стратегии развития и организационные структуры. К главным моментам европейской бизнес-среды, которые имеют особенное значение для стратегических решений, zugeschrieben werden kann:

  • Создание одного денежного союза
  • Политический альянс
  • Социальные нюансы интеграции
  • Конфигурации конкурентноспособной среды
  • Технологические новаторства
  • Межкультурные различия

Конкретно эти нюансы играют роль тех наружных причин, которые действуют на деятельность компании, превращаясь в опасности либо новые способности развития. Консолидация отраслей, процесс интеграции и укрупнения, создание стратегических альянсов – реакция евро бизнеса на воздействие этих наружных причин. Все больший акцент в деловых контактах европейских компаний делается на кооперацию, а не конкурентнсть.
Перед большинством европейских компаний стоят три главных вопроса:

  1. как защитить имеющийся бизнес
  2. какие из имеющихся способностей развития предпочесть
  3. как правильно реорганизовать компанию для заслуги наибольшей эффективности.

Защита и сохранение имеющегося бизнеса более неопасный и наименее рискованный вариант по сопоставлению со стратегией расширения. А так как значимая часть европейских компаний огромную часть собственных доходов получают на внутреннем рынке, такая стратегия может стать основной для их развития. Но эта стратегия не исключает риска выхода на местный рынок сильного соперника в виде многонациональной компании. Примером такового развития событий может служить выход американской Wal-Mart на рынок Франции, заставивший французские розничные сети Carrefour и Promodes слиться для защиты собственной толики рынка.

Если компания решает расширять собственный бизнес и выходить на забугорные рынки, она должна отдавать для себя отчет, что потребители на этом новеньком рынке захочут поменять обычные модели употребления и поведения исключительно в том случае, если у компании имеются определенные конкурентноспособные достоинства, которые могут употребляться на новеньком рынке. Такие конкурентноспособные достоинства, как патентованная разработка, могут удачно употребляться на новеньком рынке, но исключительно в короткосрочной перспективе, так как новые технологии развиваются очень стремительно. Вот поэтому многие компании, вышедшие на забугорные рынки с новыми продуктами либо технологиями решают продавать лицензии местным фирмам либо использовать франчайзинг. А такие конкурентноспособные достоинства, как марки и особенное размещение продукта, также особенные формы обслуживания потребителей, вообщем тяжело перенести на новый рынок, так как они тесновато связаны с местными особенностями рынка. Существование особенных государственных схем производства и употребления, специфичного покупательского поведения, различий в образе жизни подразумевает разработку компаниями стратегий ведения бизнеса в данной определенной стране. Культурные различия продолжают существовать как на государственном, так и на организационном уровне.

Невзирая на формирование глобальных частей потребителей (zum Beispiel, молодежь) и глобальных инструментов бизнеса, нельзя третировать государственными особенностями и специфичностью. Определенные примеры фурроров и неудач европейских компаний приведены в сборнике деловых ситуаций.
Перечисленные выше кандидатуры стратегических решений не являются взаимоисключаемыми. Создание совместных компаний, стратегических альянсов и слияние и объединение компаний могут сделать лучше положение организации по нескольким характеристикам (cm. сборник деловых ситуаций и хрестоматию по данному курсу).